图1.2 主流的产品研发体系
一、瀑布式开拓
瀑布式开拓是在产品开拓项目启动前就方案和设计好项目的目标、范围、操持、资源、本钱等各项内容，项目启动后再按事先的安排，以线性的办法，从前今后，按部就班，顺序推进，这就像瀑布流水一样，是范例的操持推动式产品开拓，是产品研发的“操持经济”模式。
瀑布式开拓的重点和难点是项目的策划和操持。如果外部环境比较稳定，市场需求比较明确，产品的构造和流程比较明确，瀑布式开拓就比较适用。否则，产品研发项目推进时将面临大量的修正、返工和摧残浪费蹂躏。
作为出身较早的研发体系，瀑布式开拓提出了阶段模型的研发管理构想，本节所提到的其他研发体系，都是在瀑布式开拓的根本上做进一步细化和完善，或者针对瀑布式开拓的缺陷和局限性做针对性调度。
二、门径管理
门径管理（Stage-Gate System，简称SGS），由创新管理专家罗伯特·G·库珀（Robert G. Cooper）于20世纪80年代提出，并揭橥在其专著《Winning at New Products》中。
门径管理的核心思想是将客户或消费者的见地贯穿于产品研发的全过程。为此，门径管理将产品研发分为多少阶段（Stage），阶段之间设置关口（Gate），在每个关口检讨和评估上阶段的需求实现和研发质量，只有研发质量达标才能通过关口，进而将产品研发推进到下一阶段。门径管理式产品研发体系的框架示意，可拜会图1.3：
图1.3 门径管理的框架示意
如图1.3所示，门径管理将产品研发分为6个阶段和5个关口。6个阶段分别是创意天生、筛选、立项评审、开拓、测试与验证、上市，5个关口分别是创意批准和项目启动、产品定义批准、进入开拓、进入测试、进入上市。其余，新品上市一段韶光往后，还需进行上市后复盘，以总结产品研发全过程的履历和教训。
在门径管理中，关口是产品研发中的关键决策点。在每一个关口，产品研发的决策团队根据上阶段的项目输出、交付成果和阶段验收标准，对上阶段的研发质量进行检讨和评估，以决定项目是连续、返工、冻结或取消，以达到确保需求实现和管控项目风险等目的。
三、产品及周期优化法
产品及周期优化法（Product And Cycle-time Excellence，简称PACE）是美国咨询公司PRTM于1986年提出，为企业的产品研发体系培植供应了一个比较完全的通用框架、要素和标准。PACE产品研发体系的详细内容，可参考迈克尔·E·麦克哥拉斯（Michael E. McGrath）的著作《The Power of Product and Cycle-Time Excellence》。
PACE认为产品研发须要重点关注七大核心要素，包括：产品计策、阶段评审决策、跨职能的核心小组、构造化研发流程、技能管理、管道管理、开拓工具和技能，等等。
PACE产品研发体系，哀求企业将产品研发的干系流程从职能组织的背后移到前台，将职能式产品开拓转变为流程导向的研发，将关注纵向管理转变为关注以客户为中央的端到端横向拉通。
PACE的核心思想和做法基本被后文要谈到的集成产品研发所继续。
四、集成产品研发
集成产品开拓（Integrated Product Development，简称IPD）的核心思想来源于PACE，并在摩托罗拉、杜邦、波音等公司的产品研发实践中得到了实践考验和不断完善。在中国海内，由于华为公司的示范和宣扬，导致人们谈产品研发体系则必谈IPD。
IPD产品研发体系可概括为：一套构造化流程、两类跨部门团队、三个别系框架集、四个紧张决策评审点、五项核心理念、六个主要阶段、七个关联要素和八项定位工具，并提出了产品重整、流程重整和组织重整的变革哀求。
在笔者看来，IPD产品研发体系在华为公司之以是能成功，与华为公司长期坚持流程变革和跨职能团队等举措息息相关。与PACE比较较，IPD产品研发体系的紧张亮点是研发流程的体系化构建和细化，进而确保了IPD的辅导性和可操作性。笔者将在后续章节中，以IPD为例，详细先容产品研发流程的体系化构建。
五、敏捷开拓
敏捷（Agile）开拓是为了应对市场环境的不愿定和客户需求的快速变革所提出的产品研发方法，它的理念提出和成熟运用首先来自于软件开拓领域。
在开拓模式上，敏捷开拓与瀑布式开拓是研发方法天平的两极，类似于市场经济与操持经济的差别。瀑布式开拓是先想清楚再做，是产品研发的“操持经济”；敏捷开拓则是边想边做边试边完善，是产品研发的“市场经济”。
敏捷开拓的框架示意可拜会图1.4所示。
图1.4 敏捷开拓的框架示意
作为敏捷开拓的出身标志，2001年2月，Martin Fowler等17位软件开拓专家共同提出并签署了敏捷宣言，将敏捷开拓归纳为：
1. 四项核心理念：个人和互动高于流程和工具、可事情的软件高于详尽的文档、客户互助高于条约会谈、相应变革高于遵照操持。
2. 12项辅导原则：让客户满意、积极应对变革、持续交付成果、相互互助、引发个体斗志、面对面交谈、可事情的软件、持续开拓、技能卓越与良好设计、以简洁为本、较好的架构、团队定期反思。
3. 五个商业目标：持续创新、缩短交付周期、可靠的结果、产品适应性、职员和流程的适应性。
六、产品代价管理
产品代价管理（Product Value Management，简称PVM）是在SGS、IPD等根本上所提出的，以顾客、需求和市场为焦点，以竞争和利润为导向的产品研发体系。产品代价管理从企业愿景、计策落实和产品方案等角度，谈论了新产品从观点构思到商业化的全体过程中，如何基于商业模式的代价链和代价流剖析，以合理的计策和严密的评审程序来确保产品创新。
在笔者看来，产品代价管理着重强调市场驱动的产品研发，着重强调市场营销与产品研发的集成，着重强调产品经理在产品研发中的核心浸染，是产品经理和市场营销部门的新产品研发视角和事情哀求。PVM产品研发体系的干系内容和哀求可参考Merle Crawford等人的著作《New Products Management》。
七、精益开拓
精益开拓（Lean Product Development，简称LPD）是精益思想在产品研发领域的表示和实践，范例代表是丰田公司的新产品研发模式，其紧张不雅观点和内容可参考詹姆斯·摩根（James M. Morgan）等人的著作《The Toyota Product Development System》，或者拜会图1.5所示的框架示意。
图1.5 精益开拓的框架示意
如图1.5所示，精益产品研发聚焦代价流，以代价流的高效管理和信息的Just in time来减少研发中的摧残浪费蹂躏并提升研发效率，以研发早期新产品创意的优中选优来确保产品的创新性，以研发全过程的并行工程来确保跨职能集成。
在体系培植方面，精益产品研发将研发体系概括为流程与方法、职员与组织、技能与工具等三个子系统，并强调职员与组织子系统在产品研发中的决定性浸染。笔者将后续章节中，以精益产品研发为例，详细先容职员与组织等要素在产品研发中的主要浸染。
八、设计思维
设计思维（Design Thinking）认为，新产品研提议首是创造问题、找对问题，其次才是剖析问题和解决问题。详细来说，设计思维强调新产品研发以人为本，哀求设计职员基于同理心，设身处地地体会用户痛点，以提高新产品的创意质量；研发过程中，要通过早期的产品原型进行创意测试，并不断迭代产品研发成果。设计思维的框架示意可拜会图1.6所示。
图1.6 设计思维的框架示意
设计思维背后的辅导思想是新产品研发中的颠覆式创新，哀求新产品研发要抛弃成见和惯性思维，要先破后立。为此，颠覆式创新要回到业务***，也便是客户或消费者的痛点，而客户或消费者的痛点把握，哀求设计者要有同理心思维。颠覆式创新、同理心思维、快速原型测试，持续迭代，等等，是设计思维的核心思想。
与门径管理、PACE、IPD、精益开拓等研发体系比较较，与其说设计思维是某种研发体系，还不如说它是某种新产品创新创意的方法辅导。
九、产品生命周期管理
产品生命周期管理（Product Lifecycle Management，简称PLM）是从产品全生命周期的视角去看待产品研发活动，寻求产品全生命周期的总体最优，比如，产品生存寿命最长、产品总拥有本钱最低、产品生命周期利润最大，等等。
产品生命周期管理哀求新产品研发要全面贯彻可持续发展的6R原则——反思（Rethink）、谢绝（Refuse）、精简（Reduce）、复用（Reuse）、重置（Repurpose）和再生（Recycle）：
1. 反思，指的是在产品生命周期的策划或观点阶段就要重新思考产品所能带给企业、客户、社会等的收益或代价主见，以防止没有或较少有经济、社会意义的产品涌现，从而在源头就杜绝不可持续的发生。
2. 谢绝，指的是在产品的生命周期中，谢绝利用不环保的原材料，谢绝利用一次性包装，谢绝对客户或消费者进行不道德的勾引，谢绝采取不符合法规的供应商，谢绝产品或做事中的过度宣扬，等等，从而把不可持续或不符合三不雅观的成分扼杀在抽芽状态。
3. 精简，或者说减少、肃清、简化，指的是减少利用有害、不可再生的原材料或能源，减少毁坏性的产品构造设计，减少不可逆的作业流程，肃清生产、物流和分销等环节的各种摧残浪费蹂躏，减少冗余的产品性能，简化产品的构造设计，简便企业或产品与用户的交互界面，等等。
4. 复用，指的是提高产品设计中通用件的比例和零部件复用率，加工环节利用通用工艺或通用设备，物流配送环节利用可周转的工位用具，采取可重复利用的包装材料，将研发所需的分外技能和实践进行知识管理，形成可复用的Knowhow，等等。
5. 重置，又称为升级再造（upcycle），指的是将产品拆解后的零部件重新组装成其他产品，将业务实体或业务工具的部分进行升级并重定义它的用场，为现有客户供应其他类型的产品或做事，与供应商建立多（新）品类的互助关系，等等。
6. 再生，指的是产品或做事的可逆和再循环。比如，将产品拆解为零部件，将零部件回炉溶解为原材料以重新利用，等等。
作为某种研发体系，我们可以从如下定义中理解PLM的核心内涵：PLM因此集成化、信息化的办法对产品生命周期的各个方面，从设计到制造、支配和掩护，进行有效管理的方法或体系。
在企业的数字化领域，PLM平台的开拓、履行与运用险些成了研发数字化培植的代名词。PLM平台所包含的产品数据管理、需求管理、流程管理、项目管理、分类管理、配置管理、工程变更管理、知识管理、设计导航等模块，为新产品研发供应了有效的技能与工具支撑。在后续章节中，笔者将对PLM平台做更为详细的先容。
关于产品生命周期管理体系和PLM平台功能的详细先容，读者也可参考Michael Grieves的著作《Product Lifecycle Management》、《Virtually Perfect》，以及John Stark的著作《Product Lifecycle Management》。
十、小结
本节列举的九种主流的产品研发体系，相互之间并不是相互排斥的。以门径管理式研发体系为例，在过去的近20年中，原作者在对其进行不断地修订和完善，在2017版的《Winning at New Products》中，已经整合了大量的敏捷思想和方法。
其余，通过对上述九种主流的产品研发体系进行详细剖析，我们可以对更为当代的研发体系做如下特点的概括：
1. 在3C时期，产品研发须要办理好“确定与不愿定”、“稳健与快速”、“线性与迭代”、“规则与人本”、“集约与创新”等之间的平衡。
2. 产品研发该当贯穿和融入到企业的整体经营管理体系中，须要与营销、制造、采购、财务等职能进行以客户为中央的端到端集成，这重点表示在跨职能的核心小组和业务协同上。
3. 产品研发须要与产品计策、技能研发等进行有效结合；须要在产品计策的辅导下，将产品视为重大投资进行决策和管理；须要在技能研发的支撑下，进行零部件的高度复用和异步研发。
4. 对付繁芜产品的研发，以阶段模型的形式来构建研发过程，在阶段之间设置关口或决策评审点，有助于管控产品研发项目的风险，以有效的过程管理来确保终极的研发质量。阶段的划分和决策评审点的设置需与项目繁芜程度进行适配。
5. 业务场景不同，重点关注也不同，与之对应的产品研发方法会有不同，企业很难寻求“包治百病”的研发体系。虽然如此，我们可以将研发体系的要素抽象为人、流程、技能等三个维度，再根据业务场景的不同，对与之干系的人、流程、技能等进行针对性的裁剪或适配。
6. 产品研发体系构建时须要充分考虑两个关键要素——创新和数字化。创新是产品研发的底色和实质哀求，因此，无创新不研发。数字化不仅仅是研发体系的赋好手段，更可作为产品创新的关键要素。
