基于产品运营团队，管理者的目标是帮助大家拿到结果，而员工的目标是什么？而员工的目标便是如何高效地完成任务。
管理属性之一是将目标拆成任务在不同维度发挥出最大的代价。比如前面提到的产品认知度/交付度以及产品掩护相应度。
给大家展示一下产品运营部门的岗位职责及过程绩效的内容。
本章节给大家梳理清楚为什么设定部门职责及过程绩效逻辑。
第一，部门职责为什么会存在？部门职责的存在是为了帮忙企业目标的实现。我们要想让企业目标高效地实现，仅靠发卖团队是无法实现的，为什么？
目标实现是须要各种职能部门的相互协同，比如进行市场开拓，不可能让发卖伙伴一边开拓市场，又一边进行职员招聘培植。
随着业务的发展，我们对付各个部门的专岗专职的代价需求就越来越凸显。
第二个部门职责的区分，有利于跨部门的高效协同运作。不同部门对付产品运营的业务，它对付产品运营业务的理解程度是不一样的，以是须要见告不同部门，产品运营部门的职责边界在哪里？让大家在沟通的时候进行高效地沟通。
第三个部门职责的存在能够让部门内部进行事情方向的统一，内部分工明确，有利于内部权责利的对等设置。避免涌现某一项职责，没有人去做；一项职责没有人去做，同样也会涌现很多个人在部门里面都不知道该当先干什么，然后干什么。
这也便是部门职责存在的代价和意义。
我们详细该当怎么做？我们要梳理出来产品运营部门岗位职责解释书，是由于它的存在是对部门职责进行制度化的过程，当部门职责任务解释书确定下来之后，让岗位职责解释书确保对我们的实际事情的辅导的浸染。
接下来会给大家展示关于产品运营部门的部门职责，以正在利用的给大家举例。
首先对付产品运营经理，我们会给他确定清楚职业发展路径是什么，如果产品运营经理在我的公司，他会从运营助理→运营经理→运营部主管→运营部经理→产品运营中央高等经理→产品运营总监以及各奇迹部总经理，这个是纵向的一个发展的通道。
第二个转岗的通道，它可以往发卖岗、产品岗和项目岗进行转岗。
产品运营岗位纲要是岗位要实现的代价是什么？对付公司而言，它的存在代价是什么？内容是：深度运营产品给客户带来最大代价，兑现“方案承诺”。事情内容包括产品干系方案文档撰写，代价点总结，培训，体系内运营人才培养，种子客户及标杆打造，白名单客户售前，标杆案例归纳整理推广，市场活动宣讲，运营数据剖析，以及将市场需求，竞品方案、动态反馈给公司。
上面是我们基于产品运营岗位的岗位概要。首先我们讲第一个便是我们要搭建好全体对付垂直产品的产品运营体系，由于垂直产品办理垂直的业务场景问题，首先总目标在于要搭建对应产品的产品运营的体系。
详细的事情内容包括六点：
第一个完成产品代价的提炼，形成产品推广系列的文档，让发卖侧会通报产品代价；梳理产品功能代价及履行要点，让履行职员高效呈现产品的代价；迭代产品利用培训内容，让客户感想熏染并认可产品的代价。
第二个目标之下细化的岗位职责。关于运营产品运营方案的编写，以产品运营或者项目支持维度的方案的编写。
设置这一岗位职责紧张的目的是什么？
TOB工具类产品相对繁芜，前期事情就要以产品为根本，如果产品相对大略，前期因此项目支持为维度，就要以项目支持维度进行方案的编写，明确提炼的核心。
比如你做售前面对客户，你面对的不同客户，他的诉求和关注点肯定是不一样的。做完售前回来要写对应的总结。
你帮助客户履行或者是帮助客户做其他的业务的梳理。完成后写出来对应运营方案的总结。或者将原有的运营方案进行迭代。
第三个案例故事输出，由于故事案例的输出属于内容营销的部分，我们须要把客户体验好的标杆的案例进行包装，然后通报至市场部，让客户用自己的话说出来产品对付客户业务的实际的代价，从而提高市场上的产品认知率。
第四个产品推广宣扬，面向于我们一线发卖机构的宣扬办法。从发卖机构上分为内部和外部发卖机构。从形式上区分为直播/会议/客户现场/沙龙等。
首先你得有合格演讲表达的能力，无论是在直播或者是在现场的时候，都须要很强的措辞表达能力和随机应变能力。
这里给大家留一个问题进行思考，是现场的对付职员的表达能力哀求高，还是线上的推广宣扬对付职员表达能力高？可以先用五秒钟的韶光思考一下。
实际上对付我们产品运营经理而言，线上推广会更难一些，线上演讲你讲的内容不敷够精彩的话，你的听众把稳力会非常随意马虎发生转移；如果你在线下，可以通过你的动作&神色去通过吸引到你客户的把稳力。
同样你也能够根据他们的反应进行调度，来去调度你演讲的节奏和内容。而线上的话你只能是做好事前的调研以及把你的内容做到足够的精髓精辟。
第五个是关于运营结果的考察，我们去给一线伙伴去培训，如何担保我们做这个事情得更有结果呢？要对我们培训工具进行制订考察方案。考察的方案分为两种，一种是线上的试题，通过线上的试题进行考察。
其余一种是什么？录屏的讲解。我们提前根据培训的内容进行试卷的编写，再通过工具问卷星就可以很轻松地达到这样的线上试题的目的。第二个录屏讲解，你讲得有哪些关键点，他是否讲出来了，我们对应进行评分。
第六个是产品需求建议，我们不仅要把产品现有的功能进行代价提炼，通报给一线。我们也要把一线产品利用反馈给产品经理，让我们的产品做得更好。
那么我们产品运营的伙伴就会面临一个问题？我反馈完之后他不立时做怎么办？实际上我们会由于受到多种成分的影响导致需求不能及时排期，比如大项目或产品方案的成分影响，导致你的需求不会立时做。
但是我们一定要做到的是每个月至少有一个产品需求要列入产品经理的需求池里面。产品经理得承认需求是客不雅观对付产品的帮助，不论立时做还是过一段韶光做，由产品经理进行统一的方案和处理。
第六个是行业运营，每个工具型的产品都是针对某一个场景里面，业务场景里面办理客户业务详细的问题，以是你须要在垂直行业里面进行深度的研究。
深入研究的第一个表现便是在于你是否能够从利用上办理客户现在面临的问题。第二个是你一定要给到利用产品伙伴的产品利用程度标准，而这个标准可能不同的业务它会有不同的评判的维度或者不同的一个指标。
当我说到这里的时候，很多伙伴就会考虑，那么我们要不要定期做一份行业剖析的报告？首先从产品运营的维度而言，你的获取的信息资源是有限的，导致实现落地的难度会非常的高。
我们先从普适性的行业的指标出发，让客户知道其他伙伴利用产品行业的均匀程度在哪。行业指标是能够辅导我们工具实现落地的非常关键的成分之一。
以上便是关于我们产品运营的岗位职责的展示。紧张的目的便是为了实现我们的目标，通过我们过程绩效实现让大家事情起来有方向，然后并通过明确的制度保障任务的高效落地。
作者：张兴，《产品运营指北针》作者；微信"大众年夜众号：不打杂运营
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