面对5000亿元的市场规模，国内外的信息产品供应商窥伺已久,都看好了这碗肥肉。但是，大量中国企业信息化的进程表明：大约70%的企业IT项目超出预定的开拓周期，许多制造业的大型信息化项目均匀超出操持交付韶光20%-50%是常有的事，软件项目开拓用度超出预算的达到90%以上，并且项目越大，超项目操持的支出越高。不仅如此，还有相称一批ＥＲＰ项目费钱打了水瓢。沦为豆腐渣工程和半拉子工程的信息化项目也比比皆是.
人们不禁要问：信息化究竟是金钥匙，还是黑洞？
正是基于此认识，2002年11月28日，信息家当部正式颁布了《信息系统工程监理暂行规定》。个中规定投资在200万元以上的信息化项目必须有第三方的监理。这在制度上拉开了规范我国信息化培植项目的序幕。不仅是提高信息化项目投资效益的主要手段，而且对付加快我国信息化培植进程，预防和规避信息化项目风险，无疑将具有主要的意义。
长期以来，我们在信息化的培植中，多是强调了信息化培植的主要性，前辈性和紧迫性而忽略了信息系统培植的风险性。据宣布，一家咨询集团曾对美国24家大型企业开拓的客户做事器系统进行了调查，结果表明，个中68%的项目超过了预定的开拓周期，55%的项目其用度超过预算，88%的项目必须进行系统再设计。另有一家美国著名的调查公司SPR对美英两国的企业信息系统工程进行了类似的调查，报告显示，有30%～50%的客户/做事器项目中途放弃开拓。
福克斯•梅亚曾经是美国最大的药品分销商之一，年业务收入超过50亿美元。该公司投入了两年半的韶光和一亿美元资金，建立的ERP系统，不但没有使营销业务取得改进，还带来了信息处理上无尽的问题，以至于公司末了不得不发布破产，留下的只是互助双方未结的官司。
我国的情形也并不乐不雅观。资料显示：当前，ERP软件的均匀调试周期在10个月到39个月。这样长的调试过程，已经靠近或超过了该软件的生产过程。突出的反响和表现了ERP软件的不成熟性。长春市某汽配厂，曾经是中国一汽集团最大的零配件供应商之一，年产值超过12 亿公民币。在历经了18个月的韶光，耗费了近千万元的资金，引进一套ERP系统后，即陷入了调试的“马拉松”之中，不但没有改进经营，反而使产值、利润低落了39%。以至在破产清算时，该厂领导人嗟叹地说：“是ERP拖垮了我们”。
国内外无数鲜活的案例解释：加强信息化培植中的监理，对付规避信息化培植中的风险加快信息化的进程，将具有主要的意义和浸染。
但是，随着一些信息化工程监理的履行，效果并不理想。人们期待的可喜局势并没有到来。一些信息化项目监理公司在详细操作层面上碰着了诸多棘手问题。不拿监理公司当棵葱，是个较普遍的问题。如某监理公司接到一个项目后，根据工程的不同子系统撰写了《监理大纲》、《监理方案》、《专业监理的分配操持》等文件，力争规范全体项目的进程和质量。但在“乙方”交付工程之前，项目“监理”根本无法看到“乙方”真实的“工程现场”。监理方坚持的“五掌握，两管理，一折衷”完备成了一句俊秀话。全体监理过程完备陷入了“监理黑洞”，进度拖延、资金超支等问题不仅依然如此，而且更多了一个监理给当挡箭牌。这种情形在电子政务项目中表现得更加明显和突出。由于多数电子政务项目没有成型的主体框架，没有定型的规范哀求，没有可借鉴的成熟履历，处在“三无”的状况，电子政务工程监理事情究竟如何开展？更是一个难题。
其余，许多业主单位，对付如何引进监理机制，特殊是如何在信息化项目培植中若何重视、发挥监理对项目工程的掌握、管理和监督浸染，也还有很多不明确的地方。甚至面对“没完没了的ERP，不见不散的项目组”却无动于衷，习以为常。
某些监理公司，只管干过几个项目，拥有几百万资金，取得了信息化监理的资质，但是，却短缺对监理事情主要性的理解和把握；短缺监理项目履行过程中的可操作性的监控手段和监控能力。不睬解ISO9000的过程掌握事理，抓不住监控点。不知道什么是十大管理要项、什么是三十六个管理目标、哪些是一百二十七个掌握方法。不睬解ISO17799国际标准中关于风险掌握和风险管理、风险评估的管理理念和管理方法。以至监而不理，见而不问，应见而不见；应理而不理的情形大量存在，常常发生。
更有的把建筑监理的作法和思路照办过来，相沿的摹仿建筑工程监理的做法，完备丧失落了信息化培植项目的特点和监理的事情重点。还有的项目落成后，规定由监理公司提出财务审计报告。把监理公司当成审计公司。这一来，软件供应商对付项目超支，工期超限,反倒更加理直气壮。以至SAP大中国区实行副总裁黄骁俭呼吁：政府意识到在推进信息化的过程中须要降落风险，这是件好事。关键问题是，由谁来监理？监理什么内容？如何监理？
黄骁俭的话的确说出了我们在这个问题上的痛处。
实在，项目监理制度是国际通用的作法和履历。不仅在建项目适用，国际银行贷款和联合国的干系项目普遍实施项目监理。信息化项目的监理制度，是指在全体信息化项目的履行的全过程中，对项目履行所涉及到的各种资源和所设计的、该当达到的目标进行全面的、全过程的、动态控监和管理从而降落项目风险的的一种当代的监督管理制度。
按照信息化项目的大小和难易，履行过程一样平常可分为:：项目前期监理、项目过程监理、项目试运行监理和项目后期跟踪监理四个阶段。海内也有的监理公司分为五个阶段。
一样平常讲，信息化项目监理的紧张任务和监控重点可考虑六个方面：
1、项目的技能方向和软硬件选型的合理性温柔应性；
2、项目履行方案的可行性和安全性；
3、项目卖力人的威信性和职员构造的合理性；
4、项目履行的操持性和细分目标的衔接性；
5、“二次开拓”的必要性、增值性和新增功能后软件运行的稳定性；
6、资金利用的操持性、严明性和合理性。
根据以上重点，监理职员该当制订全程的、动态的、监控方案。并应履行项目监理任务制、项目监理验证制和监理情形申报请示制。验证情形和记录该当作为项目验收的主要见证和依据。并应按“受控”文件存档备查。项目落成前，项目监理不仅该当提出完全的项目监理报告，而且该当就项目的某些功能进行验证性利用并提出报告。验证不合格的不能进行项目验收。
由于在我国刚刚实施信息化项目监理制，可能存在某些问题。只要我们负责的总结履历教训，不断实现理性升华，深化对信息化项目监理制主要意义的认识，加快培养一批复合型的即懂技能又懂管理的监理人才，就一定能把信息化项目的监理事情做好。
