制订本操持是为了便于高层经理、项目经理及干系职员进行互换沟通，为项目风险管理活动的开展、监督和掌握供应依据。
1.1适用范围
本操持适用于本次开拓管理平台的风险管理。
1.2术语
无
2角色与职责
角色
职责
高层经理
1）卖力项目过程中一些重大风险的干系处理方法的审批
2）定期评审项目的风险管理事情
3）为风险管理活动供应足够的资源
项目经理
1）卖力履行项目的风险管理
2）卖力体例项目的风险管理操持
3）卖力掩护项目的风险管理操持
4）卖力项目过程中风险的跟踪与掌握
开拓职员
作为风险剖析小组的成员要参加评估项目的风险
配置管理员
卖力把项目形成的风险管理操持以及干系的风险信息进行配置管理
QA
检讨风险管理活动和事情产品的实行情形
3风险来源、分类
详见《风险管理指南》
4风险管理活动
首先制订风险管理操持，在后续的生命周期中周期性地进行：风险识别、风险剖析、风险规避、风险跟踪，更新组织级“风险列表库”等活动。
4.1风险或机会识别项目经理及项目组成员识别风险或机会机遇如下：
² 项目启动时
项目经理遍历《组织风险列表库》，识别出本项目可能存在的风险项，并进行记录在《风险管理操持及跟踪表》中。
² 项目成员填写个人周报时
项目成员填写每周个人周报时，列出个人认为可能存在的风险或机会。
² 项目召开周例会时
项目经理网络个人周报中项目组成员列出的可能存在的风险，登记在项目周报中，供大家在周例会上谈论，谈论通过后记录在《风险管理操持及跟踪表》中。
² 项目经理可以扩大周例会的规模，约请更多的干系人，共同参与识别风险或机会。
² 项目经理及项目组成员有任务定期或实时重复识别本项目的风险或机会，直到项目结项为止。
常用的识别风险或机会方法如下：
1) 模型法：建立一个项目风险数据库，集中软件开拓和项目履行过程中可能碰着的风险或机会，项目经理参照此模型归纳其所卖力项目的风险或机会，并且不断完善风险或机会数据。
2) 类比法：根据自己或他人的履历，对现有项目和与此类似的项目进行比较，从而借鉴类似项目中的风险或机会管理方法。
3) 流程图法：制作项目的整体流程图，剖析各环节可能碰着的风险或机会，据此推断出项目风险或机会。
4) 事情分解构造法：将项目分解为多少子任务，并对各个子任务再分解，分解成更为详细的子任务，直到末了分解的子任务时可实行的。对子任务从卖力人、实行过程、所需资源是够充足、任务能够按时完成和任务不能按时完成对项目有什么影响等方面进行风险或机会剖析，从而得出项目整体风险或机会。
5) 调查访问：对一线的生产和管理职员进行调查拜访，访问的内容包括：
² 哪些环节随意马虎涌现事件或问题
² 这些事件或问题会导致什么后果
² 这种潜在风险发生的频率或可能性
² 风险什么时候最可能发生
² 风险发生后对项目有何影响
² 风险戒备须要的方法及其本钱
风险分类拜会《组织风险列表库》。
4.2风险或机会剖析对付项目的风险或机会剖析如下：
对已经识别出来的风险，项目经理及项目组成员评估每个风险的严重性、可能性，打算出风险系数，并按照风险系数从高到低的顺序排列风险。新识别的风险及其评估值追加到《风险管理操持及跟踪表》中。对付风险系数较大的风险，必须剖析其性子及其触发条件。
为了便于量化管理，我们给风险定义3个参数：
² 风险严重性：指风险对项目造成的危害程度。
² 风险可能性：指风险发生的几率。
² 风险系数：是风险严重性和风险可能性的乘积。
表2- 2项目风险严重性等级
参数
等级
值
描述
风险
严重性
很高
5
进度耽误高于30%，或者用度超支高于30%。
比较高
4
进度耽误20%~30%，或者用度超支20%~30%。
中等
3
进度耽误10~20%，或者用度超支10~20%。
比较低
2
进度耽误5~10%，或者用度超支5~10%。
很低
1
进度耽误低于5%，或者用度超支低于5%。
表2- 3项目风险可能性等级
参数
等级
值
描述
风险
可能性
很高
5
风险发生的几率为1.0 ~ 0.8
比较高
4
风险发生的几率为0.8 ~ 0.6
中等
3
风险发生的几率为0.6 ~ 0.4
比较低
2
风险发生的几率为0.4 ~ 0.2
很低
1
风险发生的几率为0.2 ~ 0.0
表2- 4项目风险系数等级
风险
系数
风险可能性
很高 5
比较高 4
中等 3
比较低 2
很低 1
风险
严重性
很高 5
25
20
15
10
5
比较高 4
20
16
12
8
4
中等 3
15
12
9
6
3
比较低 2
10
8
6
4
2
很低 1
5
4
3
2
1
本表灰色部分的风险系数值为10~25，应该优先处理。
4.3风险处理根据风险管理策略，对识别出来的风险制订出可行的风险处理方法，并明确韶光、处理的任务人。风险管理的策略包括：
1) 设定每个已识别风险的初始触发条件，触发条件是专业技能职员根据履历或者因此往项目的参考数据制订的，它是风险启动的门限值，是风险处理的一个预警旗子暗记。
当风险的系数超过设定的触发条件时，风险必须进行处理。
2) 风险系数在20以上，必须立即报告给高层经理并最优先处理，采纳缓解方法并跟踪处理直到办理为止；同时制订风险的应急方法，当风险发生时进行应急处理。
3) 风险系数为10-20之间，也须要采纳缓解方法进行处理，同时进行跟踪；
4) 风险系数小于10，此类风险可以酌情确定当前韶光是否处理。不处理的，要在往后的风险重复识别中重新评估。
4.4风险跟踪项目经理跟踪风险处理过程，直到风险已经办理为止，并将跟踪结果填写到《风险管理操持及跟踪表》中。
² 风险系数大于20的风险，必须采纳缓解方法并制订应急操持。
² 为每个须要处理的风险，指定风险处理的任务人，同时跟踪处理的情形。
更新《组织风险列表库》
在项目结项时，项目经理将识别出的“风险列表库”之外的风险汇总并提交给EPG，经EPG评审后，将项目风险列表内容更新到《组织级风险列表库》中。
5干系记录《风险操持及跟踪表》
