PC：生产掌握或生产牵制，紧张职能是生产的操持与生产的进度掌握。
MC：物料掌握（俗称物控），紧张职能是物料操持、请购、物料调度、物料的掌握等。
二、生产操持前该当把稳哪些
1、建立好根本资料
① 标准产能：所有产品的标准产能，来自于工程技能部。如果工程技能部无法供应标准产能，则请生产部门根据实际供应相对准确的标准产能。
② 技能资料：产品的物料清单（BOM）、图纸、工程流程图（FC）、作业标准书（SOP）、考验标准书（SIP）等。
2、如果生产须要利用模具，还需节制模具的详细情形，如模具质量、数量等。
三、生产操持管理与物料掌握的详细步骤（一）订单登记
1、按交期、月份做好登记。
2、登记好订单批号。登记“批号”的五大浸染为：
① 物料采购用；
② 生产进度掌握用；
③ 品质非常统计、剖析、追踪用；
④ 整天职析用；
⑤ 供应商付款的依据用。
3、查核表单。
① 必须哀求业务部供应好《生产关照单》、《样品单》（常规）、原订单（客户资料）、《条约评审表》。操持员负责审查《生产关照单》与客户原单（客户资料）是否存有缺点；
② 接管工程技能部的《委托样品单》。
（二）负荷剖析
1、操持方面：在《总生产操持表》内，做出初步的产量剖析，看工时是否饱和，确认资料是否完好，有非常及时反馈业务部门。
2、物控方面：
① 及时到仓库理解“常规物料”的安全库存情形（常规物料的安全库存的定量要定期评审更新）；
② 及时到业务部理解“市场发卖情形”；
③ 及时到采购部理解“物料的市场行情”；
④ 及时到财务部理解“流动资金现况”；
⑤ 及时到工程技能部理解“物料保存年限”等干系技能信息；
（三）订单评审：
操持物控部组织业务、采购、技能、品质、仓库、生产等部门召开“订单评审会议”，通过评审会议来确定“合格订单”与“达不到哀求订单”。
① “合格订单”：进行技能资料确认与交期确定后，操持物控部现场在《条约评审单》上具名承诺；
② “达不到哀求订单”亦由操持物控部当场列出“达不到哀求的缘故原由”及“精确的交期”，在《条约评审单》上填写退却撤退还业务部，由业务部与客户进行沟通；
③ “达不到哀求订单，且客户无法接管评审交期”，但该客户又属于公司重量级客户，则由业务部协请总经理召开专案会议，形成“专案订单”。“专案订单”由操持物控部指定专人跟踪。“专案订单”只能属于极个别的征象。
（四）操持作业与物料需求：
1、操持作业：
① 操持物控部以产品为工具单位体例《主生产操持》，并交操持员、物控员；
② 操持员根据《主生产操持》，进行详细的排程剖析，并制作《月生产操持》，如需外发加工，则制作《发外加工操持》。《月生产操持》与《发外加工操持》经操持物控部主管审核后，操持员第一韶光将《月生产操持》与《发外加工操持》交于物控员与生产部；
把稳办法：排程是须要排产到机台，而不是车间。
③ 操持员根据审核后《月生产操持》，结合产品的物料清单（BOM表）、交期等情形，制作《周生产操持》，经操持物控部主管审核后，下发物控员、生产部。
把稳办法：《周生产操持》排程时，预留一定的宽放空间，以6天为限，加班以22：00之前为宜。
④ 生产部经理、各车间主任按《周生产操持》作好物料、工艺等产前准备。
⑤ 操持员根据审核后的《周生产操持表》，体例《日生产操持》，下发物控员、生产部。
⑥ 操持员根据《生产关照单》同步体例《制造命令单》，交于生产部。
把稳办法：《制造命令单》上，客户、品名、规格、数量、材质、技能哀求、完成日期等必须注明清楚。
⑦ 操持物控部逐日利用放工前的半个小时，组织、召开生产折衷会，打消非常情形，在预留空间内，进行适当的排程调度。
⑧ 生产部各车间主任逐日填写《生产日报表》，经生产部经理审核后，交操持物控部操持员，操持员根据生产进度情形进行相应处理。
把稳办法：生产五步骤与把稳要点：
A、首件首末考验：
ａ）首件考验。首件考验由IPQC、班组长、下道工序的人共同实行。
ｂ）首末考验。紧张针对模具而言，模具利用的末了一次必须进行利用次数统计及模具无缺度的检讨，以备下次利用，不会涌现非常。
B、做好表单记录。
C、组织检讨：
ａ）禁绝时检讨：由IPQC、生产部经理、车间主任、班组长、跟单员、品质部经理等共同实行；
ｂ）定时检讨：IPQC实行。
D、逐次检讨。后道工序的人逐次检讨前工序，创造非常后，惩罚前工序，褒奖后工序。
E、品管抽样。品质管理的“三不原则”：不接管不良品、不制造不良品、不流出不良品。
2、物料需求：
① 物控员根据《主生产操持》、《月生产操持》，结合产品的物料清单（BOM表）及交期，体例《物料需求操持》、《发外加工用料清单》，经操持物控部主管审核后，交采购部门。
② 采购部门根据审核后的《物料需求操持》、《发外加工用料清单》，体例《采购操持》、《发外加工操持》，经操持物控部主管审核后，制作《采购单》（或《发外加工单》）。
③ 实行采购作业，同时，将《采购单》（或《发外加工单》）交于物控员一份。
把稳办法：物控需掌握好“最低起订量”。
A、没有达到“最低起订量”的，物控员需及时反馈信息给业务部，哀求一个月内同款订单增加数量，达到“最低起订量”以上。否则，在综合考量“物料差价、空间本钱、折旧、利息、搬运、管理用度”等成分之后，可采纳提高订单单价、延迟交期的方法。
B、接单须把稳“二.八”原则，即：20%的少量多样订单每每会影响到80%的大量合理订单。因此对20%的少量多样订单可以采取单价、延迟交货日期的办法处理。
③ 物控员、采购员共同对物料交期，交量进行掌握与跟催。操持物控部主管定期或不定期对跟催结果进行检讨。
④ 仓管员吸收经IQC考验合格的物料进仓，及时供应进仓信息给物控员、采购员，并对进料进行适当的储存和保管。
⑤ 领（发）料作业，一律由物控员根据产品物料清单（BOM表）中核定的用量，开出《领料单》、《发料单》。《领料单》交于生产部各车间主任，《发料单》交于任务仓管员。
把稳办法：在备料制中，为了掌握与核算本钱，精确的方法是：《领料单》、《发料单》统一由操持物控部“物控员”开出。
⑥ 生产部经理、各车间主任按生产操持组织、履行生产。
⑦ 生产部各车间主任根据生产情形进行物料退仓或补领，补料须经由操持物控部主管审批；对需发外加工的工序由采购员详细履行发外加工；并终极达成产品的实现。
⑧ 物控员对库存物料（包括材料、成品等）状况进行监控。
⑨ 业务员卖力体例《出货关照单》、《出门放行条》并经业务部经理、任务财务司帐共同审核。仓管员开具《成品出仓单》，并组织成品出货。
⑩ 各部门任务人卖力干系各种表单的体例、通报。
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