一、建立三级项目管理体系
建立三级项目管理体系并不是把更主要的项目拿到更高一级去做，而是把更主要的项目至于更高一层的辅导和监控之下，目的是提高对重大项目的把握能力，应对新的市场形式，并统筹利用好公司资源，提高全体项目的成功率。
办事处是公司根本发卖平台，是前沿阵地，是各区域项目的运作中央。项目的管理事实上是贯穿在项目的挖掘、勾引、策划、组织履行、后续跟踪的全过程中；各客户群北京分部是总部项目的挖掘、勾引、策划、组织履行、后续跟踪的任务主体。
系统部、产品部是公司的业务主管部门，既是各客户群、产品的市场、发卖任务中央，也是各客户群、产品的项目管理中央。同时还是办事处项目运作的立项申请、信息沟通、资源折衷的对口部门。系统部、产品部对所有该客户群、产品的项目都负有辅导和监控管理的任务，特殊是对立项的重大项目要承担项目管理、辅导、资源折衷支持、监控、评估的职责。同时抓重大项目和机会点的立项管理也是系统部、产品部的主要职责。重大项目组的任命由办事处上报系统部，由系统部发卖管理部卖力组织各干系部门评审确认作为哪一级重大项目进行管理。系统部级重大项目由系统部进行任命；公司级重大项目由系统部上报海内营管办，由营管办签发任命。所有重大项目动态都要抄送营管办发卖管理部。
营管办发卖管理部卖力对海内营销项目管理体系的制度培植和运作推动。对付系统部上报的公司级重大项目供应资源折衷支持。
二、重大项目界定
1、公司级重大项目
a. 对公司未来市场有重大影响的机会点项目
b. 与公司重大市场机会有关联的点的打破
c. 对整体或区域市场、产品格局有重大影响的项目
d. 项目或框架金额超过5000万的项目
e. 有较大市场空间的总部选型项目
2、系统部级（产品级）重大项目
a. 该客户群的公司级重大项目
b. 骨干网项目（包括全国的和省级的）
c. 区域市场统谈项目
d. 在该客户群有重大影响的项目
e. 对该客户群区域格局有影响的项目
f. 产品的准入选型项目
g. 金额超过2000万的项目
h. 总部项目
3、办事处重点项目
a. 落在办事处的公司级、系统部（产品）级重大项目
b. 对办事处发卖完成有较大影响的项目
c. 对办事处市场格局、长期发展有影响的项目
d. 对公司荣誉有影响的项目
对付任何一个项目只要符合以上三类中的一项即可列入该类项目。公司项目管理体系所要关注的重大项目是指第一、第二类即公司级和系统部（产品）级重大项目。别的项目由办事处卖力监控管理。
三、项目组长及职责
项目组长是项目运作的核心，是一个项目的紧张任务人，对项目的成败负有第一任务。他紧张承担以下几方面的职责：
w 组织确定目标，对终极结果卖力。
w 及时组织项目策划、组织项目剖析会。
w 折衷资源
w 折衷项目组组织运作，确保高效、准确的完成各项事情。
w 组织制订事情操持
w 组织和把握客户勾引，及时在客户心目中树立对我司有利的办理方案、建网思路、产品品牌。确保对我司的最大认可。
w 及时反馈项目信息
w 组织投标和会谈
w 组织项目总结
四、项目监控人及职责
项目监控人卖力对全体项目的监督和辅导，对项目的终极结果负有连带任务。重大项目的监控人该当由公司干系领导或有丰富市场、项目运作履历的主管承担。监控人的监控工具紧张是项目进展、项目运作关键点（关键事宜、关键行为）。项目组长及项目组关键成员是其沟通的紧张工具。他紧张承担以下几方面职责：
w 项目辅导
w 关注过程和关键点
w 帮忙折衷资源
w 与项目组紧张成员定期沟通，参加干系剖析会。
w 向干系部门和领导通报信息
w 进行项目评估
办事处发卖管理小组组长对办事处所有重大项目负有辅导监控职责。项目监控的详细哀求请拜会海内营管办函02-020号《项目监控辅导书》。
五、项目立项管理
项目立项管理是公司发卖管理和资源合理配置的根本，同时也是规范化的项目管理的开始，所有发卖项目都必须进行立项管理。重大项目应尽可能早的立项，对付加强项目的拓展力度、调动公司资源、直至终极拿下项目将产生非常积极的影响。
对付重大项目由办事处发卖管理小组组长卖力组织、调度资源，成立项目组，并向各系统部发卖管理部报告立项。
系统部发卖管理部卖力调集干系产品部、拓展部对所报告立项的项目进行评估，确定作为哪一级的重大项目。并对项目组所提交的项目目标、项目策划进行评审、提出干系事情哀求，并进行相应的资源支持准备。重大项目一旦明确，系统部发卖管理部就该当将干系信息抄送营管办发卖管理部备案。对付重大项目，系统部发卖管理部要明确监控人，组织项目组任命。
对存在一定市场机会，但把握较小的项目也要进行项目立项管理。 有时候一线营销职员对有些项目缺少深入全面的理解，看不到项目潜在的希望，随意处理项目，任其发展；或者害怕丢项目承担任务，不敢接管寻衅，不敢立项，致使项目得不到有效的掌握，造成失落败。 实在市场营销事情本身便是一项具寻衅性的事情。我们提倡一线营销职员要勇于接管寻衅，要敢于承担任务，对把握性较小的项目便是要变不可能为可能。其余，按照项目管理的思想，越是把握较小的项目越是有必要进行立项。由于只有立项，才能将该项目置于发卖管理部及公司的受控范围，才能得到干系部门和职员的支持与关注，项目成功的机会才会大一些。
六、项目管理和监控思路
重大项目管理是公司市场目标、发卖目标完成的关键，因此积极合理的重大项目的管理也是目标完成的保障。重大项目的管理过程包括以下一些关键步骤：明确项目及目标、确定任务人、立项报告、项目组任命、项目剖析会、项目策划、定期信息通报、资源乞助、客户勾引、投标、会谈、条约签订、项目总结、后续管理等。个中的多数环节是交替进行、反复提升。项目组构成、项目策划、客户勾引也是在项目的运作过程中不断强化的。因此全体项目的管理也便是关键点和过程的管理。项目组长、项目组成员、项目监控人都要将项目管理的思路贯穿于全体事情过程中。
项目监控既是监控人、管理部门对项目组的的监督考察，也是对项目组的支持和帮忙的过程，项目监控人对项目的成败负有连带任务。项目的监控紧张是抓好关键点和关键行为的监控，是项目运作不可短缺的部分。项目监控的关键是信息流的畅通和沟通。
七、项目信息
及时、准确的项目动态信息是项目运作、管理、监控的根本，是贯穿于从项目的起始到结束 的最关键要素。项目运作是市场活动的关键行为，个中的每个环节和决策都离不开及时、准确的信息支持。项目动态信息的反馈既包括定期的项目动态简报，也包括项目组成员、监控人、公司干系支持部门和职员的邮件、电话沟通及碰头会。及时的邮件、电话沟通及碰头会是担保信息的及时性的紧张手段。项目信息要担保能够及时的发给每一个项目组成员、监控人和干系职员。
八、项目档案
建立健全项目档案是我们进行项目剖析、项目监控的根本，也是市场信息平台的主要组成部分。
一份完全的项目档案应包括：项目背景、项目可行性剖析、项目策划、履行操持、客户拜访纪要、来往传真、洽谈（判）纪要、干系信息、项目总结等内容。项目背景和项目可行性剖析是判断是否立项的紧张依据，填表人一定要将所理解到的项目信息尽可能全面地表示出来，并做出合理的剖析，同时阐明项目的主要性和计策意义。项目策划是全体项目操作过程中的灵魂，项目中的各种策略例如：商务、互助、技能等都要做详细的描述并制订相应的履行操持，在项目组中明确任务人并得到有效的监控和评估。项目策划随着项目的进展会有所调度。与项目有关的拜访、会谈、往来传真以及其它信息也都要在档案等分类保存以备查询。
项目档案的存档采取书面文档和电子文档相结合的办法。
九、 项目剖析会
阶段性的项目剖析与总结是调度策略、推进项目连续发展的主要手段。项目剖析会更可以发挥集体聪慧的力量。
一样平常周期性较长的项目在详细操作过程中，随着韶光的推移，一些项目背景、竞争形势、运营商态度等每每会发生很大的变革。当初立项时制订的策略和履行操持许多已不适用了，必须进行调度。这时阶段性的项目总结就显得尤为主要。其余，当项目取得阶段性进展或涌现危急、进展不下去时，若能及时对前一段事情进行总结、剖析，并把下一步事情安排得当，每每会成为一些主要项目成功的关键点。因此，对付阶段性的项目总结，各级项目监控人必须高度重视，尤其是在情形发生变故或项目进展缓慢的时候，必须及时召开会议进行项目剖析和阶段性总结，以便辅导一线营销职员明确下一步的事情目标、策略与履行操持。项目剖析会形式上可以不拘一格，可以集中召开，也可以用电话的办法进行。
项目组组长要定期召开项目剖析会，向各方通报项目情形。项目前期可一到两周一次，项目进入评标决策阶段时，每天都要开项目剖析会。
十、结果考察
对付所有重大项目完成往后，项目组都应召开总结会议，形成总结报告存档。项目监控人、相应的上一级发卖管理部，应根据项目的终极结果、运作情形提交该项目的评价报告。评价报告哀求公道客不雅观的反响出项目运作的水平、问题的总结、项目组紧张成员的绩效。
项目评价报告要发给公司干系领导，同时送干部部存档。
项目评价报告见“附件”
十一、非重大项目的管理
对付非重大项目的管理和监控紧张由办事处自行卖力。办事处发卖管理小组要对所有项目的管理监控卖力，可以根据项目的情形按重大项目的管理办法或采纳相应的方法和办法进行。
（邓玉金，资深HRD，有名培训师，《招聘的8节实战课》著作者，公众年夜众号：邓玉金人力资源实战，转载请注明出处）
